Иногда такие проблемы в команде продолжаются годами, и культура постепенно деградирует: команда привыкает к пониженной планке, а руководитель начинает воспринимать это как норму. Если в моей команде есть человек, с которым давно нужно было попрощаться, но он все еще работает, — это моя ответственность как руководителя. И признание ответственности — это и есть решение этой проблемы.
Советы, как упростить принятие трудных решений:
1. Пока решение попрощаться с неподходящим коллегой не принято, руководитель находится в состоянии неопределенности: появляется тревожность, сомнения, внутренний конфликт. Но когда вы решитесь, вернется ощущение контроля, и вы почти всегда подумаете: «хорошо, что я это сделал». Помните об этом в момент сомнений — так будет легче пройти через внутреннее сопротивление.
2. Зафиксируйте заранее критерии, при которых с человеком не стоит продолжать работать, и донесите их до команды, особенно до новых сотрудников. Такие «красные флажки» дают ориентир: не нужно каждый раз сомневаться или надеяться на изменения.
3. Относитесь с большим вниманием к завершению тестового срока у новых ребят. Он не должен быть формальностью, важно отнестись к нему как к полноценному этапу отбора: заранее определить срок, собрать обратную связь от команды и зафиксировать результат. Лучше сразу направить усилия на поиск более подходящего человека, чем тратить месяцы на адаптацию того, кто не справляется и с кем придется прощаться потом, списывая все это время и усилия в убыток.
Хороший вопрос для самопроверки: посмотрите на свою команду и честно ответьте себе, есть ли в ней люди, уровнем которых вы уже давно недовольны?